ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ ОРГАНІЗАЦІЇ

25.07.2015

ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Читайте також:

Ділове спілкування

Ділове спілкування — це процес мовленнєвої взаємодії людей, в якому відбувається обмін діяльністю, інформацією та досвідом з метою досягнення певного результату.

Способи пізнавання співрозмовника: 1) ідентифікація (ототожнення) — спроба подивитися на ситуацію його очима; 2) емпатія (співпереживання) — впізнавання співрозмовника на основі почуттів із збереженням своєї лінії поведінки; 3) рефлексія — знання і розуміння співрозмовника і того, як він розуміє вас.

Ділове спілкування може бути пряме (безпосередній контакт) і непряме (просторово-часова дистанція).

Форми ділового спілкування:

1. Ділова бесіда — усний контакт; учасники повинні мати повноваження для прийняття і закріплення вироблених позицій; функції бесіди: вирішення поставлених завдань, спілкування між працівниками одного ділового середовища, підтримання та розвиток ділових контактів.

2. Ділове листування — ділове лист (офіційні документи; запити, пропозиції, претензії, поздоровлення, відповіді на них).

3. Ділова нарада — дискусія з метою вирішення організаційних завдань, що включає збір і аналіз інфор мації, а також прийняття рішень. Види ділових нарад: за формою організації: диктаторське (провідна роль належить керівнику); сегрегативное (доповіді учасників заздалегідь плануються); дискусійне (про вільний мен думками та інформацією з наступним затвердженням рішення керівником); кулуарне (продовження іншого наради); по цільовій установці: інформаційне (доповідь щодо поточної роботи); спрямоване на прийняття рішень; творче (мета — пошук нових ідей та шляхів розвитку).

4. Ділові переговори — це ділове спілкування з метою усунення протиріч між співрозмовниками і вироблення спільного рішення.

5. Публічний виступ — безпосередній мовленнєвий вплив оратора на аудиторію. Залежно від цілей публічний виступ буває інформаційне, спонукає (мітинг, передвиборча промова), переконуюче (урочиста промова).

Трудові ресурси — це люди працездатного віку, як зайняті, так і не зайняті в господарській діяльності. У Росії це чоловіки від 16 до 59 років і жінки від 16 до 54 років. Трудовий колектив — це група людей, які працюють на одному підприємстві, об’єднана спільними цілями і принципами роботи.

Важливо розуміти розмежування таких понять. Трудові ресурси — це сукупність усіх людей, які працюють на фірмі. Персонал компанії — це все люди, які працюють за наймом, за винятком керівництва. Кадри — це працівники, офіційно числяться у штаті. Для простоти ці поняття об’єднують в одне: «персонал», що характеризується чисельністю та структурою.

Структура персоналу включає в себе класифікацію по професіям, віку, формам та системам оплати праці, стажу. На підставі виконуваних завдань персонал підрозділяється на дві категорії:

1) робочі — створюють матеріальні цінності або послуги виробничого характеру; поділяються на основних, безпосередньо зайнятих створенням товару (послуги), і допоміжних, зайнятих обслуговуванням робочих місць і обладнання;

2) службовці — це працівники, що займаються переважно розумовою працею.

Класифікація службовців:

• адміністрація (керівники підприємства — вища ланка, підрозділів — середня ланка, керівники, які працюють з безпосередніми виконавцями — нижча ланка);

• фахівці — розробляють вказівки, віддані керівниками (економісти, бухгалтери, інженери, юристи та ін);

• інші працівники займаються підготовкою, обробкою, обліком, контролем та архівуванням документів (секретарі-референти, касири, техніки і ін).

Структура персоналу характеризується професійним і кваліфікаційним складом і компетентністю.

Професія (спеціальність) — це сукупність знань і вмінь, набутих у процесі спеціальної підготовки і дозволяють виконувати відповідні види діяльності.

Кваліфікація — це обсяг знань, що дозволяє виконувати певний рівень робіт.

Компетентність — це ступінь набутих людиною професійних якостей. Компетентність буває: 1) функціональна (професійні знання і здатність їх реалізувати); 2) інтелектуальна (аналітичне мислення);

3) ситуативна (вміння діяти за обставинами);

4) соціальна (комунікабельність і уміння домагатися поставлених цілей).

Управління людськими ресурсами — складна система, що включає в себе взаємопов’язані і взаємозалежні підсистеми створення, використання та розвитку трудових ресурсів.

Формування людських ресурсів включає в себе: своєчасне і якісне забезпечення підприємства відповідними кадрами; створення умов для максимальної реалізації здібностей працівників і досягнення цілей організації.

Завдання управління формуванням людських ресурсів: прогнозування і планування потреби в працівниках; аналіз попиту і пропозиції на ринку праці; залучення, підбір, відбір кадрів; адаптація нових працівників; підйом ефективності виконуваних робіт; підвищення якості діяльності працівників; підвищення якості діяльності організації в цілому; зростання рівня життя працівників; удосконалення систем мотивації; розвиток ініціативності і новаторства.

Сутність управління формуванням трудових ресурсів полягає в наданні працівникам можливості одержання та підвищення освіти, ротації кадрів і делегування повноважень, планування і розвитку кар’єри та багато іншого. Дана підсистема розширює функції відділу кадрів, що вимагає від його працівників великих знань в сферах виробництва, економіки, психології, юриспруденції та ін

Умови успішного управління людськими ресурсами:

1) чіткість і досяжність поставлених цілей;

2) глибина, об’єктивність, комплексність аналізу впливу на систему управління людськими ресурсами та організацію в цілому;

3) ясність ивзаимосвязанность планів роботи організації, а також забезпеченість їх всіма видами ресурсів;

4) відповідність рівня кваліфікації персоналу виконуваній роботі;

5) спільна участь якомога більшої кількості працівників у розробці та реалізації стратегічних планів;

6) висока якість контролю реалізації стратегічного плану і вимог оцінки його соціально-економічної ефективності;

7) впровадження та використання сучасних засобів праці і технологій;

8) делегування повноважень, створення гнучких умов праці.

Формувати кадровий склад слід у відповідності з такими показниками:

1) фактична чисельність працівників, що включає постійних і тимчасових працівників, а також сумісників;

2) склад працівників за характером виконуваних ними видів діяльності (основні, допоміжні, адміністративні);

3) склад працівників за соціально-демографічними характеристиками (статі, віку, релігії, національності та ін);

4) кваліфікаційний рівень людських ресурсів.

Показники оцінки ефективності використання людських ресурсів:

1) обсягом виробництва (прибуток) на одного працівника;

2) продуктивність праці за одиницю часу у натуральному і вартісному вираженні;

3) часом виробництва одиниці продукції (показник застосовується при орієнтації виробництва на один вид продукції (послуг);

4) плинністю кадрів;

5) показником абсентеїзму (відношення втраченого працівниками робочого часу до загальної кількості робочих годин за певний період);

6) втраченої продуктивністю (твір доданої вартості в годину на кількість втрачених годин, з-за неявки співробітників на робочі місця);

7) коефіцієнт внутрішньої мобільності (відношення числа співробітників, які зазнали ротації за певний період, до середньої кількості працівників за той же період);

8) загальними витратами підприємства на оплату діяльності працівників, що включає податкові відрахування;

9) частками витрат на робочу силу в загальному обсязі витрат;

10) витратами на одного працівника (відношення частки. 1 витрат на оплату праці до кількості працівників на підприємстві за певний період);

11) витратами на оплату праці за один продуктивний годину (відношення загальних витрат на оплату праці до загального числа робочих годин).

Найбільш поширений метод оцінки ефективності людських ресурсів — аналіз витрат. Початкові витрати включають витрати на пошук, залучення та адаптацію нових кадрів. Відновлювальні витрати — поточні витрати на підвищення рівня кваліфікації, компетентності, мотивації працівників і заміну одних іншими співробітників. Періодичне підвищення кваліфікації кадрів — невід’ємний фактор успішної роботи підприємства.

З допомогою аналізу попиту і пропозиції на трудові ресурси будь-яка організація здатна розрахувати кількість людей, в якому потребує, рівень їх кваліфікації, розстановку кадрів. На підприємстві повинна бути погоджена кадрова політика набору, підготовки, удосконалювання й оплати кадрів. Ефективний відбір починається з характеристик роботи, і тільки після їх визначення можна вести мову про конкретному працівнику, який може зайняти бажану посаду.

Кваліфікаційні вимоги до персоналу в різних організаціях відрізняються один від одного, але є параметри, що зустрічаються на кожному підприємстві: фізичні дані, інтелект, здібності, кваліфікація, інтереси, характер, мотивація і обставини.

При розгляді кожного параметра треба визначити, що є:

• істотним (мінімум, якими повинен володіти кандидат на певну посаду);

• бажаним (реальним рівнем, необхідне підприємству для досягнення цілей);

• протипоказаним (перелік недоліків, неприйнятних для підприємства). При підготовці кваліфікаційних вимог треба уникати таких фраз, як «гарна зовнішність», «рівень освіти вище середнього», бути точним і об’єктивним.

Фізичні дані включають інформацію про зростання, поле, статурі, здоров’я, мови, вікових обмежень.

Дані про кваліфікацію — це рівень освіти, наявність технічної, комерційної або професійної кваліфікації, необхідна конкретна професійна підготовка, інші навички та знання.

Інтелект розглядають з точки зору рівня розумових здібностей (визначається за допомогою тестів).

Здібності можна розглядати з різних позицій: технічні, математичні, вміння спілкуватися, аналітичні навички.

інтересам відноситься широке коло питань (наприклад, громадський, художній інтерес).

характері розглядається наявність певних рис, які можуть допомогти в досягненні успіху (робота з іншими людьми, вплив на них і т. д.).

Вимоги повинні бути конкретними, щоб можна було скласти повне уявлення про кандидата на посаду.

Співбесіду — важливий елемент процесу відбору персоналу. Негативний момент — його суб’єктивний характер; але цю проблему можна ліквідувати спеціальною підготовкою та навчанням керівника співбесіди, а достовірність співбесіди буде значно підвищена. При прийомі на роботу мета співбесіди — визначення відповідності здібностей кандидата певної посади. Є ще додаткові цілі: приділити якомога більше уваги кандидату, дати інформацію про підприємстві, сфери його діяльності, можливості членів колективу.

Важлива складова співбесіди — його ретельна підготовка. Найкращий джерело інформації про претендента — форму або лист-заяву; його треба вивчити, щоб встановити основну спрямованість запитань, потім продумати план співбесіди, щоб отримати відповіді на конкретні питання.

Проводить співбесіду зобов’язаний розрахувати час на співбесіду, для висвітлення основних сфер діяльності претендента. Головне — не витратити занадто багато часу на запитання про суспільну діяльність і шкільних, часи претендента, а в результаті не дізнатися більш конкретно про стаж і досвід роботи. Ще одна небезпека — концентрація уваги на аспекті особистості або минулому досвіді, що заважає розумінню інших факторів, які можуть мати велике значення. Наприкінці співбесіди претендентові призначають час, протягом якого йому повідомлять про прийняте рішення (бажано зробити це якомога швидше).

Важлива обстановка, кімната, в якій проводиться співбесіда: вона повинна бути тихою, стіл не повинен бути бар’єром при спілкуванні. Кандидати повинні відчувати себе впевнено і легко, тільки в цьому випадку можливо добитися чесних і повних відповідей. Перші кілька хвилин важливий для встановлення довіри між проводять співбесіду і претендентом. Враження про фірму, що буде вироблено в процесі бесіди (або хороше, або погане), визначить відносини на майбутнє.

Нам важлива ваша думка! Був корисний опублікований матеріал? Так | Ні

Короткий опис статті: людські ресурси

Джерело: ЛЮДСЬКІ РЕСУРСИ В ОРГАНІЗАЦІЇ

Також ви можете прочитати