Деякі аспекти розробки стратегії управління людськими ресурсами, Людські Ресурси Росії.

20.07.2015

В. о. СОЛДАТОВ, фінансовий директор

групи компаній «Мережа Проект»

Практична діяльність кожної компанії на ринку пов’язана з постійним прагненням зберегти та примножити свої позиції: запропонувати кращий товар, збільшити продажі, отримати прибуток, перевершити конкурентів. Зазначених цілей можна досягти в тому числі й на основі організації та управління людськими ресурсами.

Основними тенденціями в розвитку бізнесу на сучасному етапі є:

— глобалізація-посилення світової конкуренції за споживача, ресурси, інвестиції);

— необхідність оперативного прийняття складних рішень, забезпечення раціональності та ефективності дій, високий ризик прийняття кризового рішення;

— обмеженість кадрових ресурсів за рівнем працездатності, кількості, не рівномірність їх розподілу;

— високий рівень інноваційності, конвергентності, технологічності та автоматизації бізнес-процесів.

Ці тенденції прямо і побічно диктують зміни в змісті праці, способах і методах управління людськими ресурсами.

В даний час кадрова робота на російських підприємствах фактично будується без урахування сучасних тенденцій у розвитку світового бізнесу. Це породжує відставання вітчизняних компаній конкурентоспроможності, яке виражається у якості рішень і дій, продуктивності праці, інновації, питомих витратах на одиницю доходу і т. д.

Персонал, як відомо — головна продуктивна сила, головний ресурс досягнення бізнес-цілей, він визначає результат, одержуваний бізнесом, що забезпечує успіх у конкуренції. Тому багато вирішення вищевказаних проблем бізнесу лежать у площині роботи з персоналом:

— його підбору і розвитку;

— розробки кадрової стратегії;

— комплексного і системного характеру організації та управління працею;

— використання різних прийомів впливу на особистості працівників і т. д.

При цьому роботодавець повинен постійно забезпечувати більш ефективне використання ресурсів (кадрових, матеріальних, фінансових, інформаційних та інших), ніж його прямі конкуренти на ринку товарів і непрямі на ринках цих ресурсів та інвестицій.

Актуальним підходом є перехід від управління кадрами до управління людськими ресурсами. Різниця полягає у ставленні до ролі персоналу в бізнесі (від «гвинтика» до партнерства) і випливає з цього необхідність пильної уваги роботодавців до всіх сторін забезпечення ефективності діяльності персоналу, до того, як цей основний ресурс цілей бере участь у створенні продуктивності і вартості конкретного бізнесу.

Людські ресурси ( resource фр. — допоміжний засіб) — можливості, джерела коштів і доходів бізнесу від найманого персоналу. Вони формують матеріальні і нематеріальні активи, приймають і виконують рішення, здійснюють дії по виробництву продукту, який приносить дохід; включають в себе сукупність потенціалів персоналу.

Для ефективного використання людських ресурсів будується система управління, яка відповідає на питання: ким і чим потрібно управляти, через що впливати на персонал і трудові дії, для чого. З цього випливає, що система управління повинна містити суб’єкти, об’єкти, профілі дій для отримання результатів бізнес-діяльності.

Пропонована структура управління кадровими ресурсами наведена на малюнку.

З структури видно, що для досягнення необхідних результатів роботодавець повинен керувати не тільки персоналом, але відносинами і працею, інакше можливості персоналу будуть нівелюватися напруженістю відносин і низькою ефективністю праці.

Реалізація людських ресурсів на цілі бізнесу здійснюється на основі кадрової стратегії.

Стратегія — це мистецтво, план дій із забезпечення конкурентних переваг: в точності цілей (сегмент ринку), масштаб (обсяг ринку), вигляді (імідж, репутація), товар (ціни, якість, продажу), ТОП-характеристиках (технології, організація, персонал). Кадрова стратегія — план, як забезпечити успіх бізнесу на основі залучення і використання кадрових ресурсів в бізнес-процесах. Вона дозволяє краще будувати бізнес, створювати основу його розвитку. «На ринку недостатньо добитися успіху сьогодні, треба мати його в майбутньому» — такий постулат бізнесу.

Зміст стратегії можна представити наступним чином.

1. Визначення цілей використання людських ресурсів

Цілі кадрової політики розробляються на основі місії та бізнес-цілей компанії. Місія — це корисність бізнесу для суспільства, вона унікальна для кожної конкретної компанії; цілі бізнесу — те, чого хоче досягти компанія при реалізації своєї місії.

до Мети своєї кадрової політики ми сформулювали таким чином:

1) втілити свою місію і досягти бізнес-цілей за допомогою з’єднання праці персоналу з факторами (всі види капіталу, підприємницька здатність) і ресурсами (матеріальними, фінансовими, інформаційними та іншими) для ефективного виробництва товару, що задовольняє споживачів;

2) домогтися лідерства на ринку інтеграції інформаційних технологій в управлінні виробничими процесами для металургійних і машинобудівних підприємств (ринкових результатів на основі конкурентних переваг), перевершити конкурентів на ринках товарів і праці за рахунок залучення кращого персоналу, раціональної організації та управління працею;

3) забезпечити утримання та розвиток персоналу шляхом створення комфортних умов на основі вирішення організаційних, управлінських, психологічних, соціальних проблем і мотивації;

4) отримати позитивні фінансові результати: доход, прибуток і зростання вартості капіталу (гудвіл), а також залучити значні інвестиції в розвиток бізнесу.

2. Постановка завдань, вирішення яких забезпечить досягнення цілей

Виходячи з перерахованих цілей був розроблений комплекс задач, що дозволяють реалізувати вищезазначені цілі. В якості основних були поставлені наступні:

1) спроектувати організаційну і кадрову структури прийняття і виконання рішень, здійснення бізнес-процесів;

2) розробити систему корпоративних стандартів, що описують правила, процедури дій і взаємодії персоналу в рамках бізнес-процесів;

3) змоделювати зміст праці по посадових позицій, потреби в необхідних компетенцій, уміннях, навичках, досвіді для отримання очікуваних результатів;

4) спроектувати раціональну інфраструктуру і робочі місця під бізнес-процеси;

5) організувати забезпечення робочих місць необхідними ресурсами для вирішення поставлених завдань;

6) забезпечити необхідні і сприятливі умови для продуктивної праці;

7) організувати підбір та адаптацію персоналу, формування команди, корпоративної культури для реалізації місії і цілей;

8) організувати систему розвитку персоналу, оволодіння передовими методами і прийомами праці, сертифікувати працівників під виконувані процеси;

9) забезпечити продуктивність праці вище галузевого рівня;

10) використовувати психологічні методи впливу на працівників для встановлення продуктивних відносин;

11) організувати систему збору, обробки, впровадження інновацій;

12) розробити систему оцінки результатів праці (продуктивність, продуктивність, ефективність праця а);

13) сформувати імідж, збільшити вартість компанії;

14) впровадити систему мотивації персоналу за результати праці.

3. Розробка засобів досягнення цілей

Практичне втілення в життя кадрової стратегії здійснюється шляхом системного застосування засобів втілення. Кошти передбачають способи (послідовний порядок дій досягнення цілей, результатів) і методи дій (сукупність прийомів впливу на об’єкти управління).

Основними способами реалізації стратегії були визначені:

— організація;

— позиціонування;

— залучення;

— розвиток;

— управління.

Чому були обрані саме ці способи?

Організація використовується для додання стрункого вигляду побудови бізнесу, шляхом встановлення порядку, правил і умов прийняття рішень, здійснення дій та взаємодії персоналу. Вона забезпечує:

1) досягнення цілей за допомогою якості прийняття і виконання рішень в рамках технологічних процесів;

2) отримання конкурентних переваг у змісті (постановці цілей, завдань; рішеннях; діях; процесах; прийомах і методах, технологіях; використання засобів праці) і умов праці (санітарно-гігієнічних; режими праці та відпочинку; техніки безпеки; культури і етики відносин, дизайні і

ін.);

3) розуміння персоналом завдань, правил праці, оптимізації робочих місць, інфраструктури бізнесу;

4) отримання фінансових, ринкових, кадрових вигод допомогою раціональності дій і взаємодії, дотримання стандартів якості, застосування передових засобів, методів, прийомів праці.

Позиціонування служить для визначення потреби в персоналі, оцінки вартості посадових позицій. Як будь-який ресурс, людські ресурси, їх потенціал позиціонується до фінансової структури бізнесу, а значить, розглядаються з двох сторін — пасиву і активу. Тобто, виходячи з результатів, встановлюється: чого повинен досягти персонал (активи), за рахунок чого він може цього досягти на кожної посадової позиції (пасиви).

Пасивами в даному випадку є компетенції, здібності, особисті якості та інші можливості до праці на даної посадової позиції, активами — вміння, навички, досвід, прийоми, методи праці і інші якості, що забезпечують реалізацію можливостей працівників в отриманні доходів та гудвілу.

Позиціонування здійснюється за допомогою виділення ключових робочих активів та джерел їх формування для кожної посадової позиції. Це формулюється в посадових інструкціях, на підставі яких проводиться оцінка компетенцій і робочих активів, здійснюється підбір, організація й управління працею, розвиток персоналу, а також враховуються необхідні особистісні особливості і міжособистісне взаємодія.

Позиціонування забезпечує:

1) обґрунтування кадрової структури: професійної, кваліфікаційної, чисельної;

2) обґрунтування змісту посадових позицій і потреб у персоналі;

3) оцінку місця і ролі кадрових ресурсів у результати, базисну вартість посадової позиції у виробництві доходу, формуванні активів, поточних та інвестиційних витрат на персонал;

4) відповідність рівня кваліфікації працівника змісту праці.

Фінансова оцінка кадрового потенціалу здійснюється на основі методологій, розроблених Saratoga Institute. Позиціонування формує переваги в оцінці потреб у персоналі, ідентифікацію потенціалу, необхідного для результатів.

Залучення персоналу використовується для забезпечення бізнес-процесів необхідною робочою силою у відповідності з організацією і позиціонуванням, виходячи з максимального кадрового потенціалу при ефективних витратах на нього; забезпечує якісний набір персоналу до рівня змістовності і складності праці, можливості синергії взаємодії з іншими працівниками, а також факторами і ресурсами розвитку бізнесу.

Розвиток персоналу застосовується для підвищення потенціалу та продуктивності праці. Воно забезпечує: підвищення рівня компетенції персоналу, оволодіння передовими методами і прийомами праці, задоволення потреб працівників в особистій мотивації, прибутковість, зростання вартості компанії, зміцнення ринкових позицій.

Нарешті, управління служить для спрямування діяльності персоналу на досягнення цілей, здійснення взаємодії і координації дій в процесі праці, постачання ресурсами для виконання поставлених завдань. Воно забезпечує:

1) виконання прийнятих рішень;

2) одержання намічених результатів;

3) командні корпоративні дії в досягненні місії і цілей бізнесу;

4) мотивацію за досягнення цілей.

Зміст способів реалізації кадрової стратегії наводиться в таблиці 1.

Як уже відзначалося, способи втілюються в життя через методи — сукупність прийомів впливу на об’єкти управління.

Таблиця 2

Успішність втілення кадрової стратегії базується на застосуванні сукупності визначених способів і методів управління кадровими ресурсами.

4. Розрахунок ресурсів для досягнення цілей

кадрової стратегії повинні бути передбачені необхідні ресурси для її реалізації в рамках означених завдань. При цьому фінансові ресурси виділяються в рамках операційного та інвестиційного бюджетів.

В операційному бюджеті передбачаються витрати по поточній діяльності:

— утримання служби персоналу та інфраструктури;

— виплати заробітної плати та соціальних податків;

— виплати стимулюючого характеру за поточні результати;

— поточні витрати на соціальну підтримку (страхування, матеріальна допомога, оплата відпочинку тощо);

— проведення колективних заходів;

— інші поточні витрати.

В інвестиційному бюджеті передбачаються довгострокові інвестиції в персонал та інфраструктуру праці, створення нематеріальних активів, пов’язаних з інтелектуальними розробками:

— навчання, тренінги, сертифікація;

— удосконалення робочих місць, умов праці, засобів праці;

— витрати на розробку і впровадження інновацій;

— довготривалі соціальні вкладення (страхування життя, медичне, пенсійне та ін);

— довготривалі мотиваційні вкладення (опціони, бонуси та ін);

— інші інвестиційні витрати. Розрахунок ресурсів обов’язково зіставляється з очікуваними результатами.

5. Прогноз результатів

Результати реалізації кадрової стратегії були виражені в системі ключових індикаторів (показників ефективності) в рамках загального планування в системі збалансованих показників.

Прямі показники:

2) відносини:

— рівень плинності кадрів;

— баланс чисельності: приплив і відтік персоналу;

1 ) часткою ринку;

2) задоволеністю споживачів, кількістю постійних, приростом нових;

3) обсягом продажів;

4) якістю продукції і послуг;

5) прибутком;

6) приростом вартості компанії.

Кадрова стратегія є складовою загальної стратегії бізнесу, а, отже, повинна бути ув’язана з іншими стратегіями: виробничої, продажною, фінансової.

Перевага пропонованої стратегії полягає в тому, що вона дозволяє забезпечити перевагу на ринках за рахунок кращого змісту і умов праці, більш точної оцінки результативності, комплексного управління кадровими ресурсами.

Щоб управляти, потрібно оцінювати вплив кадрових ресурсів на результати. Краще підмога в цьому методи економічної оцінки людського капіталу і праці, які були обрані нами на основі розробок Saratoga Institute. Вони наведені в прямих показників оцінки результатів кадрової

стратегії, і їх динаміка найкращим чином допомагає вимірювати результативність використання кадрових ресурсів, коригувати дії на виконання стратегії.

В даний час в кадровій роботі основна увага роботодавці приділяють підбору персоналу і частково його розвитку, при цьому праці, взаємодії та комплексного впливу на персонал залишається вкрай мало уваги. Як показує світова, вітчизняна практика та досвід компанії навіть самий відмінний персонал неефективна без організації і управління його працею і відносинами. Якщо вчора широке поле розвитку бізнесу, відсутність гострої конкуренції з лишком компенсувала роботодавцю цю неефективність, то стратегії прибутку і зростання вартості капіталу в умовах посилення конкуренції змушують переглянути підходи до управління людськими ресурсами. Роботодавцю треба мати на увазі, що залучення персоналу — це початок кадрової роботи, і головне в ній не тільки найняти якісний персонал, але і побудувати його ефективну роботу, забезпечивши системність (зв’язок з цілей, завдань, засобів і методів) і комплексність (координацію з іншими напрямами і службами) кадрової роботи.

Завершуючи розгляд нашого досвіду розробки стратегії управління людськими ресурсами, зазначимо, що реалізація кадрової стратегії допомагає вирішувати актуальні питання розвитку бізнесу, підвищення його ефективності, конкурентної спроможності. Її застосування дозволило менеджменту збільшити вартість компанії в оцінці інвесторів, збільшити прибутковість і частку компанії в сегменті ринку, залучити якісний персонал і розвинути його потенціал в активи компанії.

Досвід управління кадровими ресурсами на основі стратегічних підходів показує, що цим досягаються наступні цілі:

1. Створюється базис для розвитку бізнесу:

— формуванням потенціалу, відповідного розвитку бізнес-стратегії;

— зростанням продуктивності діяльності — формування активів, якості товару;

— виваженими рішеннями на основі потенціалу кадрів, інформації, вимірності та оцінки дій і результатів.

2. Завойовуються конкурентні переваги:

— залученням та утриманням кращих фахівців за рахунок переваг в організації та управлінні працею;

— високим рівнем реалізації можливостей персоналу на продуктивність праці.

3. Забезпечується приріст фінансових результатів (доходів, прибутку, вартості капіталу):

— застосуванням фінансових оцінок до використання кадрових ресурсів;

— катализацией процесів зростання вартості капіталу, що виражається в гудвіл;

— отриманням справедливих оцінок якості рішень, ефективності діяльності, передбаченням криз у розвитку.

1. Беа Ф. К. Дихтл Е. Швайтцер М. Економіка підприємства. — М. 1999. — С. 928.

2. Лапуста М. Р. Довідник директора підприємства. — М. 2003. — С. 912.

3. Фатхутдінов Р. А. Управлінські рішення. — М. 2001. — С. 282.

4. Друкер П. Ф. Завдання менеджменту в XXI столітті. — М. 2000. — С. 272.

5. Пірсон Б. Томас Н. Магістр ділового адміністрування. — М. 2000. — С. 218.

6. Фитценц Я. Рентабельність інвестицій в персонал: вимірювання економічної цінності персоналу.

М. 2006. — С. 320.

7. Мелія М. Бізнес — це психологія. — М. 2005. — С. 352.

8. HBR. Вимірювання результативності компанії. — М. 2006. — С. 220.

9. HBR. Креативне мислення в бізнесі. — М. 2006. — С. 228.

10. Ягер Д. Творче управління часом у новому столітті. — М. 2003. — С. 208.

11. Кові Ц. Р. 7 навичок високоефективних людей. — М. 2006. — С. 375.

12. Шнайдер Б. Шмітт Н. Персонал для організації. — СПб. 2004. — С. 560.

13. Пястолов С. М. Економічний аналіз діяльності підприємств. — М. 2004.- С. 576.

14. Нів Р. Простір доктора Демінга. — М. 2005. — С. 370.

Короткий опис статті: людські ресурси Статті про формування концепцій кадрової політики кадрова політика підприємства

Джерело: Деякі аспекти розробки стратегії управління людськими ресурсами — Людські Ресурси Росії / HR — технології / Технології управління

Також ви можете прочитати